金控十年／金控整併 從量增走到質變
                                                                 
【經濟日報╱記者／蔡靜紋、邱金蘭、李淑慧、藍鈞達】

回顧金控發展近十年來，金控很難靠著自然成長，幾乎都要靠併購才能迅速壯大，富邦金及國泰金就是明顯的例子。金控加入金融市場之後，更強化了大者恆大的效果，卻未發揮當初預期的合併綜效。民眾感受市場的變化卻不深刻，這當中癥結在哪裡？

金控公司明年邁入第十年，在數次的整併後，逐漸分出「前段班」和「後段班」。幾乎所有業者都同意，這十年，不論是併購或是業務拓展，與以往單一金融產業的情況相比，金控要擴大資產規模確實比較容易。

普華財顧執行董事劉博文表示，過去十年，如果沒有採取併購的金控，幾乎都是長不大。像是華南金、第一金、兆豐金、中信金等，過去都是以銀行為主體，沒有大規模的併購，只能自然成長，成長幅度跟經濟成長很接近。

資產虛胖 淨值未提升

不過，一位金控高層主管說，也因為金控的成立，「車子變大了，吃油吃得凶」。規模的擴大，能否有效的轉化成獲利的提升，經營能力更為重要，否則，「『金控』說穿了，只是「1+1=2」，永遠不會變成>2的狀況。」

金控彷彿就應該追求規模的不斷擴大，台灣金控副總經理陳素甜說，「金控這兩個字」好像變成大金融機構的一個標準，因此金控就是要不斷的想辦法變大。

十年前，金控相繼成立後，一時烽火連天，為了搶市占率，各家都在打算盤，看要怎麼整併，才能取得有利的戰略位置，「當時，在意的是誰的資產『數字』能夠超越對手」，一名金控高層說。

第一金副總鄭美玲表示，金控要靠內部自然成長太慢也太難，併購才能快速壯大，像富邦金及國泰金都是最好的例子。

尤其是透過併購銀行，擴充通路，對金控相當重要。銀行的營收結構中，零售就占了三成以上，所以通路非常重要。

何況，鄭美玲說，資產規模跟獲利間的關係，當然是屬於正相關，只是呈現的效果大小，可能要看經濟規模及業務或商品結構，如銀行利差收益主要來自個人金融，企業金融因法人議價能力強，較不容易獲取較大的利差。

回顧近十年的變化，根據中華信評的資料，若以2002年為基準點，所有金控的總資產幾乎都翻倍，尤其是幾家成功併購的金控，如富邦金、國泰金等，更是拉開跟其他業者的差距。

以國泰金為例，總資產從2.08兆餘元，足足翻揚一倍到4.44兆餘元；富邦金總資產則從1.15兆餘元，一股作氣飆到3.23兆餘元，超越華南金、兆豐金等，躍居金控老三，僅次於新成立的台灣金及傳統民營業者一哥的國泰金。

一名金控高層表示，光從總資產來看，每家金控好像都蒸蒸日上，穩定拓展業務，然而，檢視淨值，會發現成長幅度遠不如資產，換句話說，金控十年來，努力用各種方式擴大資產總額，可是「真正多出的家當」沒有想像得多。

跨業行銷 整合不順利

這樣的結果也反映在金控獲利表現上，如果拿ROA（總資產報酬率）和ROE（股東權益報酬率）來看，會發現除了少數三四家金控外，其他的表現都在下滑。一位官員認為，金控成立前夕，剛好是亞洲金融風暴過後，是銀行體系逾放比率最高的時候，所以要比較金控成立前後、及旗下子公司加入金控前後的經營績效，最好能延後一點，降低環境因素的影響。

因此，以2003年14家金控全數成立和2009年相比，ROE10%以上的金控，從七家下降到僅剩兩家，顯示資產規模的擴大，似乎還沒能反映在獲利的表現上。

「十年前，還沒加入金控時，感覺自己像個未出嫁的姑娘，現在則像是嫁到大家族，要面對很多的親族。」一位公股金控旗下的銀行主管說，現在做業務時要顧慮的「兄弟姐妹」也特別多。

大型行庫高層說，轉型金控碰到的第一個問題，「就是子公司董、總怎麼安排」，講白了，過去可能是堂堂董事長掌管董事會，「上頭卻突然多個主子」，「就好像從地方諸侯變成聽命於皇帝的臣子」，多少會遭遇阻力，也是事業群模式無法在台推廣順利的原因。

種種因素影響下，金控的整合跨業行銷，走得並不順利，就像多數金控都只賣旗下保險公司的商品，對銀行平台來說，提供給客戶的產品選擇，反而變少。

有些金控會開放其他保險公司具互補性的產品進來銷售，但大部分仍採封閉式作法，有些金控甚至連基金商品都只以自家旗下投信公司的商品為主。要照顧旗下子公司產品，銀行銷售平台，甚至整個金控的績效，難免就會受影響。

綜效的發揮不如預期，觀察金融機構獲利表現的指標不外乎ROA和ROE，14家金控成立十年來的表現好壞參半，「漲跌互見」，換句話說，雖然併購讓資產規模擴大，但如同黃壽佐的比喻，或許現階段「孩子養得不是很順利」，龐大的資產累積及合併未能有效反映到獲利表現。

加上許多金控大股東，其實並不懂金控要做什麼，因此不斷透過併購，讓規模壯大。實際上只是「虛胖」，根本無法達到綜效，根本就是疊床架屋。併購的優點，只呈現在數字上，但獲利表現不一定好，一名金控高層無奈地說。

股價表現 投資人不買帳

黃壽佐說，初期因為併購，金控高層快速變動，「經營的中心思想出不來」，加上沒有範例可以參詢，在先天不足（金控觀念的模糊），後天也失調（綜效難發揮）的狀況下，並反映在金控股價的表現上。經過十年的變化，除了國泰金、富邦金、兆豐金、元大金等有明顯的成長外，其他金控的股價幾乎是原地打轉，顯示金控這些年的努力，不見得被投資人接受。

這十年的金控經驗，讓金融機構不再熱中成立金控。像是合作金庫，早已跨過成立的資本額門檻，旗下壽險等子公司也陸續到位，不過，從前任的許德南到現任董事長劉燈城，都對成立金控有所保留。況且，合庫獲利依舊年年表現亮眼，一點也不輸其他金控。

金控下一個十年，要如何善用這十年累積的資源，轉化成獲利，從「量增」走到「質變」，金控之路，才不走得冤旺。

【2010/12/16 經濟日報】